中国国际海运网 货代行业资金流量惊人巨大，中国每年货代行业海运费有数千亿美元和数万亿人民币物流资金流量。中联集团打造货代行业“资金池”，形成金融理财产品模式，并以金融为杠杆，启动海运物流相关产业，实现效率、产能和利润最大化。“海运支付宝”将是国际供应链的最新模式和赢利亮点。阿里巴巴2012年营业额1万亿元的数字，宣告无边界的平台产业时代正式到来，企业的赢利能力不再取决于单一产品的核心竞争力，而是取决于企业平台在整个产业链中的中心化程度。与传统的思维截然不同，平台时代的思维是寻找“中心度”，谁的中心度越高，谁将越有机会成为产业链平台的主宰。
在国际采购与供应的大链条中，国际贸易、海洋运输、港口集散、仓储物流、货运代理以及资金、信息、安全等诸多环节。哪个环节中心化程度最高呢？答案是货运代理业。2012年11月，中国国际海运网发起联合全国各大口岸有代表的货代企业，联合共同投资成立中联供应集团股份有限公司(下称中联供应集团)。此举意味着集“平台、业务、资金”三维一体的货代几何运算产业的诞生。
未来物流的竞争是一条链的竞争，要靠系统，靠资源，靠整合形成一条供应链和价值链，只提供单一服务的地域性公司将无法生存。
货代行业最能感知经济的冷暖，从2008年底金融危机开始一直到现在，货代企业无不感到竞争加剧。中国货代业面前出现的一系列问题，并不意味着货代业自身没有发展。国际货代业是国际贸易、国际运输和实体物流的核心环节，处于咽喉部位。国际货代掌握三大优势：信息流、资金流、业务流。
很多货代企业管理层已经清醒地认识到，危机必然会导致物流需求的降低，也必然会加剧物流市场的竞争，只有联手合作、提升实力，勇于创新，才能在这一轮竞争中脱颖而出。除了联合，还要通过市场优化机制，信用是唯一的粘合剂，要打造货代信用合作平台；应该从大处着眼，以国际化运营的思想和智慧，以新的经营理念和全球化的战略理念整合来做，才能做出一个有前景的模式和产品。
转型是必然的，关键是如何转，很多企业找不到方向。在这方面，中国国际海运网在引领和倡导货代行业改革方面探索了多年。2010年开始，通过近2年时间走访几百家货代公司，调研及筹划准备后，与全国各大口岸有代表性的货代企业联合投资成立的供应链平台法人主体，以“货代金融”新型模式的运行主体的“中国货代联合集团股份有限公司”(以下简称“中联集团”)注册成立。中联集团的商业理念是将货代行业的资金流量、数据流量以及业务流量通过中联集团平台“中心化”运作，形成有话语权的“中心化”产品，帮助货代企业和国际供应链相关公司实现效率、效益最大化。此举也代表着集平台、业务、资金三维一体的货代几何运算产业的诞生。
中联集团以“资金+平台”方式，控股供应链格局性产业，掌控国际采购与供应的某一核心领域。集团由国内各口岸几十家有一定规模和实力的货代企业成立，这一些企业以入股的形式联合在一起，由于这一些企业分布在全国各大口岸，集团总部不仅是协调内部的股东公司，而是通过内部的股东公司把整个市场带动起来。
淘宝—近1万亿的年交易额，对于任何一个传统企业而言，这无疑是想都不敢想的天文数字。然而，有一些数字特别有必要注意一下。在中国，货运代理企业每年有数千亿美元和数万亿人民币海运费用、一亿多张海关申报单、一亿多张税务发票、一亿多张海运提单、数亿张物流仓储委托在货代手中经过，“中心化”平台经济效益比肩阿里巴巴。
货代企业要想从之前的“就差钱”到现在的“不差钱”，需要的只是一个平台。货代行业资金流量惊人巨大，中国每年货代行业海运费有数千亿美元和数万亿人民币物流资金流量，总额超过许多行业。中联集团成立的中心理念就是打造货代行业“资金池”，形成金融理财产品模式，并以金融为杠杆，启动海运物流相关产业，实现效率、产能和利润最大化。“海运支付宝”将是国际供应链的最新模式和赢利亮点。
中联集团通过平台财务体系和信用保障机制，提供“海运支付宝”服务，“海运支付宝”的核心竞争力在“集中”二字，建立中联集团结算中心和口岸结算中心，针对国内货主、货代、船公司，中联集团结算中心实现款项“一进一出”，发票“一进一出”，提单“一进一出”；针对国外业务，单、费“一进一出”，解决运费支付与提单发放安全问题。通过中联集团结算中心汇集的数十亿元甚至百亿的财务数据，与货主和船公司形成三点一线，减少多重业务和财务环节，与分公司、船公司、货代公司、货主公司，形成安全、快捷、省钱的支付结算体系，在此环节，取得银行的全力支持，继而开展以货代为起点的金融物流运作。巨大的资金流量运作，同时为中联集团资本上市奠定基础。
中联供应集团股东企业的营业额都在2至10个亿人民币左右，第一年中联集团的营业额预计达到50亿人民币。此外，统一纳税就能轻松实现总部效应，享受政府的减税政策。由此可见，各个成员公司的财务成本、纳税成本、人力成本都将节省。同时，由于在同一家银行开户，能够最终靠实现联保，进行资金运作，解决企业内部和外部的资金流问题。其次，就是业务形成一体化，模式相当于B2B的团购，大家在一个账户结算，业务也集中为平台化了，有巨大的业务流量，现在的中联集团，是以独立法人的身份来做的，20个公司一年加在一起能够达到几百万个集装箱，就能实现跟船公司的“集中采购”。
货代企业的巨大资金流来自联合，通过统一平台做资金运作，用大资金，做大业务，包大项目，挣大钱。中联集团上市不是目标，而是选用快速‘登顶’的工具，以虚拟经济方式最大限度掌控实体经济体产业。同时，为所有股东带来投资回报。
在中国物流业的许多领域，很难在前3名中找出民族品牌的身影。外资品牌在中国创造着慢慢的变多的单项冠军：快递业第一、叉车业第一、班轮公司第一、物流地产第一、汽车物流业第一、餐饮物流业第一……现在又增加了卡车运输和零担运输第一。
近些年来，世界经济发展形势急剧变化，出现“外冷内热”的局面。国外一流的物流公司也随之进入中国，争食中国市场蛋糕。中国大型物流货代公司可以凭借积攒的实力抵御一段时间，小型公司成本低，可以游击战生存。中大型公司负担重，发展处于瓶颈阶段。同时，前有大型公司包括国有公司的威逼，两侧有同规模同行的拼杀，后有国外公司的追缴。美国联邦快递收购了大田集团、荷兰TNT收购了华宇物流、美国UPS收购与原中外运的合资公司50%股权，一些刚刚创出品牌的本土企业短短几年之间纷纷被洋品牌收编招安。中国物流公司正面临国际物流公司的巨大压力，发展中国有品牌的民族物流公司已刻不容缓。
另外，货代业长期以来长期处在“无政府”状态，没有正真获得商务部、交通部和地方政府的重视，在税收、贷款、项目、管理等方面，更没有政策支持。在中国，没有政府的支持行业是难以走在前列的。此外，就是国际话语权的问题，中国除了国有物流公司之外，大多是非公有制企业，出身草根，在国际上没有话语权。
要改变这种局面，一方面中国货代必须联合起来，形成一个有力量的势力，中联集团将打造云供应链平台，开发专项国际供应链模式等，在国际采购中国供应或中国采购世界供应的巨大市场中，赢得国际采购与供应的物流委托。
另一方面，国家和政府部门应该有好的政策和措施鼓励民族物流公司走上良性发展轨道。对于物流公司来说，特别是中小物流公司面临的实际困难很多，需要国家和政府部门统一来管理和整治，从而有效地规范市场，为物流公司创造一个良好的生存和发展环境。
